寧波德瑪納的起死回生 觀念新則企業新
核心提要:對寧波傳統優勢產業的轉型而言,不論是德瑪納的起死復生,還是博洋通過內部孵化子品牌來實現整體增長,都是值得思考與鑒戒的。
對以 高速增長 為傲的中國服裝行業來講,2008年是1個讓人 懊喪 的年份。
中國目前的紡織服裝企業,有3分之2在虧損或是虧損邊沿,只有3分之1的企業在盈利,利潤率大概在8%左右。 當年,時任中國紡織工業協會會長杜鈺洲如此感慨。
據中國紡織行業數據,2008年范圍以上紡織企途經琶洲站有以下公交線路,琶洲站下便可到達:業總產值增速較上年下滑了8.84個百分點;其中1⑴1月,利潤總額增速較上年同期下滑了38.76個百分點。
當年,全部紡織品服裝出口總額增速較上年下滑11.13個百分點。
紡織服裝業,是寧波的傳統優勢產業和支柱產業。
但全球經濟危機之下,紡織服裝業1夜入冬。
據寧波海關統計,2008年2月寧波口岸出口紡織品和服裝9.5億美元,降落10.1%,首次出現負增長。直到當年8月,國家將部份紡織服裝產品出口退稅率由11%提高至13%,出口才企穩。
寧波1家中型紡企老總曾對媒體坦言,2008年是從業經歷中生意最困難的1年,上半年出口銷售額降落了16%,利潤降落了60%!
兵荒馬亂中,無數紡織服裝企業徘徊在生死存亡的10字路口。
這些惶恐不安的身影當中,就有寧波博洋旗下的女裝品牌德瑪納。
瀕死
當時,德瑪納開有100多家線下門店。
但市場委靡、出口受阻,再加上前有電商沖擊、后有Only和Vero Moda等1眾品牌夾擊,德瑪納已經是苦苦支持之態。
這個寧波的服裝品牌,瀕臨破產!
2010年,團體決定對德瑪納進行 革命
管理上,博洋從大包大攬的大管家角色,轉變成品牌投資人角色,只負責后端資源支持,做好服務;股權設置上,博洋占比80%,德瑪納的個人股東暨品牌運營者占比20%;經營上,走電商化之路。
年輕員工王明偉成為這場變革的操盤者。
北京服裝學院畢業以后,王明偉前后在博洋旗下的服裝品牌從事企劃、運營工作,但1直想要做1個自己的品牌。
看到機會,他全面接手了德瑪納的電商業務,成了博洋的1個內部創業者。
他提出了兩個思路:1個是堅決發力線上運營;另外一個是聚焦于牛仔市場。
但隨后的4年時間,德瑪納仍然步履艱巨。
直到2014年,還虧損32萬元。
復生
這期間,博洋1直未有對德瑪納作過量干涉。
事實證明,博洋這類弱化管理的模式,釋放了巨大能量。
通過對市場品味的長時間測試和調劑,德瑪納逐步找準了獨特的風格、面料、產品文化。
2015年,德瑪納扭虧為盈,實現了400多萬元的盈利。
步入正軌后,王明偉團隊衍生出了 德瑪納style 系列,進軍年輕女性細分市場。
2017年,德瑪納女裝銷售額近4億元,位列唯品會女裝系列銷售第3。
今年前兩月,德瑪納女裝在唯品會上的銷量上升至第1,超過了如韓都衣舍、太平鳥、裂帛等知名女裝品牌。
近幾年,德瑪納系列營業額保持了100%以上的增速。
預計今年德瑪納品牌銷售額將到達7億元~8億元。
做窄
在德瑪納起死復生之路中, 做窄 ,是很關鍵的1點。
需要特別強調的是,雖然德瑪納是1個女裝品牌,但在其轉型的這幾年里,主要在花精力做牛仔女裝。
這類聚焦單1品類、把品牌 做窄 做小 的玩法,讓博洋在內部孵化出了1大批 小而美 的子品牌。
比如專注于20⑶5歲喜歡小清新的文藝青年群體的 外穿時尚家居服 品牌 果殼 。
比如家紡版塊內主打婚慶系列的 艾維 、田園小資風格的 棉朵 。
別小視了細分市場,中國的人口基礎實在很大。 博洋團體相干負責人說。
目前,博洋旗下有20多個品牌,觸及20多個細分領域。
多品牌化的經營戰略,為博洋打開了更多的市場空間。去年,博洋整體銷售168億元,利稅超過7億元。
在寧波百強企業中,博洋排名這些年穩定在20名左右。
我們正斟酌將唐獅系列進行拆分。
嘗到甜頭的博洋,在孵化 小而美 品牌的道路上,看上去已準備勇往直山東如意科技團體:團體其前身為始建于1972年的山東濟寧毛紡織廠前YUESHANGRI跨界藝術空間鏈接傳統與時尚。
去年,唐獅系列銷售額10億,5億來自唯品會,5億來自天貓平臺。
1個品牌,銷售額到達1定范圍后1定會有瓶頸期。從以往經驗來看,按唯品會、天貓平臺或按衣飾品類如衛衣、T恤等進行團隊拆分,都可以實現1+1 2的效果。
拆分唐獅,博洋方面希望帶來 更多的欣喜和意外 。
對寧波傳統優勢產業的轉型而言,不論是德瑪納的起死復生,還是博洋通過內部孵化諸如德瑪納這樣的子品牌來實現整體增長,也許這樣3點,是值得思考與鑒戒的
其1,對 小而美 的細分市場,給予足夠的重視。
其2,舍得放權,少管,讓在 聽得見炮聲 的1線員工大膽去闖。
其3,舍得散出1部份股權,給予內部員工以創業的驅動力,自己安心做1個品牌投資人。
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觀念新,則企業新。
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